企業實施ERP的難點與對策
一、企業面臨的環境和普遍存在的問題
加入WTO，意味著中國完全進入全球經濟的競爭環境中。經濟全球化將導致生產要素在全球范圍內自由流動，國際競爭國內化，國內競爭國際化的趨勢更加明顯，跨國公司在經濟活動中的地位正在日漸上升。同時，信息化的到來引發了人們生活方式和傳統經營模式的改變，人類正在實現從工業經濟到信息經濟的跨越。我國經濟在未完成市場化轉變的情況下，已面臨著全球化的挑戰；在未完成工業化轉變的情況下，又面臨著企業重組和改造的要求；在沒有建立戰略管理體系和創新體系的情況下，又面臨環境變化加快所引起的不確定問題的困撓；在未完成國際化經營的情況下，又面臨著跨國公司的競爭壓力，這是我國企業面臨的處境危機。
企業的競爭環境面臨著全新的態勢。社會商品過剩，生產能力過剩，客戶導向的“買方市場”形成，因此，如何為客戶創造價值，與客戶結成利益共同體成為企業的重大課題。產品種類豐富，生命周期大大縮短，規模競爭讓位于速度競爭，對企業的創新能力和反應速度提出挑戰。
客戶的個性化需求越來越高，這要求企業必須具備多品種、小批量、個性化生產的能力。競爭空前激烈，且不受地域限制，企業唯有持續創新才能贏得競爭優勢。
面對競爭環境的變化，企業必須建立快捷、高效、動態的反應系統，而目前中國企業普遍適應不良，下面僅就生產型企業作一分析。
第一，計劃性差，用調度行為替代計劃職能。企業內部缺乏有序計劃經營，工作隨意性大，生產忙亂，信息傳遞不及時，經常出現疏漏，供應矛盾突出，生產任務不均衡，影響產品交貨期。
第二，營銷資源沒有最大利用。大多數企業沒有建立起面向未來的營銷管理系統，銷售政策、策略缺乏統一性，客戶管理系統和信用系統未建立，營銷資源沒有實現共享。
第三，供需不成鏈。產供銷三方仍然停留在單一的買賣關系中，企業沒有意識到自身競爭的成敗正受制于產供需三方的新型產業鏈關系，供應鏈成本過高，庫存過高。
第四，缺乏嚴格有效的企業監控系統。對生產、銷售、管理等成本，無動態控制體系；財務管理僅限于事后核算而無監控，從而導致成本無法控制。
第五，運營效率低下。業務流程不規范，影響企業贏利能力分析；部門職能劃分不合理，部分職能界限模糊，不利于業務重組；事務性工作占用大部分時間，效率低下。
第六，信息不暢。對采用計算機信息管理認識模糊，對先進管理思想缺乏手段的支持。重內輕外，對市場變化反應滯后，局限于企業內部的信息系統建立，不能及時掌握瞬息萬變的全球市場動態。
二、實施ERP是提升競爭力的利器
為適應競爭環境的改變，實施ERP(Enterprise Resource Planning)即企業資源計劃是提升競爭力的利器。ERP系統的實質是將先進的管理理念與高科技的管理工具有機融合，從而達到企業績效改善的目的。就日常業務處理而言，ERP就是運用信息技術將企業內的資金流、物流和信息流集成，使其協調動作，從而實現整個系統工作績效最優。
信息流是企業的神經網絡系統。管理信息在企業中的流動有三個方向：一是向上流動信息，從基層到中層再到高層，這是信息的匯總過程；二是從上層向中層再向下層的向下流動信息，這是對戰略、目標、方向的分解過程；三是水平流動信息，這是部門之間的溝通和協調過程。信息必須真實、準確和及時，才能保證組織的效能，實施ERP可以帶來高效率的信息傳遞，這主要表現在信息格式規范化、傳遞渠道固定化以及預警提醒功能，從而使信息的傳遞順暢、不失真。
物流好比企業的消化系統。改善物流速度和質量的關鍵是業務流程的優化(Business Process Reengineering)，運用信息化手段會對業務流程產生諸多影響，它可以自動去除某一環節的人工操作，改變流程順序或實施平行化，嚴密監視過程的狀態和目標，實現不同任務和過程間的集成，消除過程中的中介活動，越過空間來協調過程，改進對決策信息的分析，從而使得基礎管理周全、規范，領導監控及時準確。
資金流宛如血液循環系統，也是企業運營質量的綜合反映。借助工具可及時發現和控制原料過量與停工待料現象、產品積壓現象及銷售環節的呆帳現象，及時解決浪費問題，及時暴露管理瓶頸，解決企業中普遍存在的財務管理僅限于事后核算而無事前和過程控制的問題。
ERP實現了信息流、物流、資金流的集成，從而實現資源共享。同時，對信息的及時高效處理，減輕了加工負擔，對數據進行統計、分析與挖掘，提煉了知識。綜上所述，實施ERP確能有效解決企業的諸多困擾，提升綜合績效。
三、實施ERP的難點與風險
企業信息化是中國企業的必由之路。這已越來越成為普遍的共識，甚至已上升為政府的政策導向，但成功率低下這一客觀事實卻成為企業揮之不去的障礙。據1998年對美國ERP項目的統計結果表明，75％的項目宣告失敗，其中28％中途撤消項目，另有47％的項目超預算和延期，因此分析和解決ERP實施過程中的難點和風險，對健康有效地推動中國企業信息化進程，具有十分重要的現實意義和指導價值。
目前實施ERP的主要難點集中在以下方面：
第一，認知偏差多。在對作用的認識上存在無用論和萬能論的極端傾向。在方法論上要么缺乏系統觀，導致頭痛醫頭、腳痛醫腳的現象，出現半吊子工程和應急工程；要么不顧重點，胡子眉毛一把抓，導致投資過大、收效甚微、實施乏力的狀況；對內涵的理解上也存上偏差，只視為計算機項目，對管理思想、管理軟件、管理信息系統三個概念缺乏深刻的理解和認識。計算機系統不是管理目的，而是管理手段；ERP不是計算機項目，而是管理工程，是企業管理模式的全面創新，是一場深刻的管理革命，工作量大，涉及面廣，實施周期長，是一項非常復雜的管理系統工程。
第二，企業管理欠帳多。中國現有企業的成功大多是利用政策的成功、單一資源優勢導致的成功，企業基礎管理薄弱，無法可依、有法不依的現象十分普遍，企業缺乏戰略觀念、系統觀念，這些先天不足因為對手的薄弱而被掩蓋，但加入WTO后，隨著擁有戰略優勢和綜合資源優勢的跨國公司的進入，這些薄弱環節已凸顯出來。由于管理欠帳過多，企業根本不具備實施ERP的前提條件，甚至不存在業務流程再造的問題，而是業務流程新建的問題。長期缺乏先進理念始終如一的貫徹，勢必無法實施與運用奠定在一定管理哲學指導下的ERP系統，即使是素質優良的企業也會因外部市場環境的不規范而難以規范運作。所幸的是從無序到有序這一趨勢不可逆轉。
第三，技術難點多。企業自行開發軟件費時、費錢，人才匱乏；軟件供應商各有長短，用戶難以辨別優劣及適用性。新知識面廣量大，更新速度快，難以全面掌握；企業個性與行業個性差異大，企業管理基礎與側重點各有不同，導致難以開發出既先進又經濟實用且能具有市場推廣價值的軟件。
第四，實施矛盾多。ERP的著眼點上效率性與合理性的矛盾，ERP的集成性與實施中部門間協調困難的矛盾，ERP的先進性與企業人員素質差的矛盾，應用范圍廣與數據準備工作量浩大的矛盾，計劃的精確性與IT系統基礎數據差的矛盾，長實施周期與IT技術快速更新的矛盾，企業需求與系統工作重心偏差的矛盾，高投入與慢收益的矛盾，長實施周期與一把手能量投入及心理承受的矛盾等。
第五，不可控因素多。ERP涉及到企業管理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業資源的整合，因此被稱為一把手工程，但一把手工程本身就不可控；對基礎數據的唯一性、完整性、準確性要求不可控；因實施人員的素質因素使得實施質量不可控；因不同層次需求不一致，使得需求與驗收標準不可控；因各方存在職能與觀念的錯位，常導致實施主體缺位現象。這些因素最終導致實施周期、成本不可控。
以上諸多矛盾，如不加以妥善解決，就會加大實施ERP的投資風險。
四、實施ERP的若干對策
ERP實施成功的標志是系統運行集成化、業務流程合理化、績效監控動態化、管理改善持續化。成功實施ERP會給企業帶來看得見的效益，會使市場反應速度加快，產品生產周期加快，資金周轉速度加．快，客戶滿意度提高，產品質量提高，總成本降低，最終提高企業的競爭力。針對實施ERP過程的諸多矛盾和風險，本文站在企業的立場提出以下對策：
第一，精心籌劃，搭建班子，統一認識。實施 ERP是一項深刻的管理革命，是一場耗資大、實施周期長、涉及面廣的系統工程，因此需要進行戰略規劃，做好立項分析，包括對經費預算、過程控制、人力配備、組織保障等問題進行系統設計，明確實施目的，分解項目目標，并成立由一把手掛帥的專題項目組，選擇并配備得力的受托人，并進行層層動員，統一思想認識，提高對項目重要性、必要性的認識，確定合理的期望值，對項目過程中的難點和問題要有充分的預估。凡事預則立，矛盾和問題并不可怕，可怕的是對風險渾然不覺。
第二，全面考察，選準軟件供應商。首先企業要明確自身的目的與需求，先作自我分析與診斷，然后要深人考察多家供應商及供應商服務的客戶，必要時請管理咨詢機構參與謀劃和鑒別。企業要做好投入產出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的軟件造成浪費，也不必為節約一時成本致使所選軟件無法滿足企業發展需求，兼顧實用與開放。軟件應為管理服務，而非管理適應軟件，不能本末倒置。軟件要適合于企業的流程，吻合度要高，這樣才能減少二次開發量，保障實施周期，順利進行BPR。供應商最好有同行業客戶的服務經驗，這樣會降低實施風險，并能在軟件編碼體系等基礎數據準備中大大縮短實施周期。同時要考察軟件供應商的綜合實力、實施人員素質及其后續服務的能力。選軟件供應商如同選擇婚侶，不可不慎，選好合作伙伴就成功了一半。
第三，培訓開路，并貫穿始終。ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技術、計算機技術的發展成就，反映了企業的供應鏈。成功實施ERP，必須加大培訓力度，舍得在培訓上投入，培訓必須要有完整的培訓知識庫，注重科學性、有效性、實用性，分階段、分層次進行，借助培訓手段統一認識，提升管理理念和技術技能。否則軟件用上了，但員工未必真正接受；觀念上接受了，數據、制度未必能到位。ERP是整體管理解決方案，要防止將軟件降格為對手工操作的電子化。
第四，切實做好BPR。BPR曾被稱作是“恢復美國競爭力的唯一途徑”，BPR是成功實施ERP的基礎。在進行BPR之前，必須對所有的流程從有無效率、是否合理的角度進行審視，然后從不合理且無效率的業務流程入手，逐一規范和調整。由于管理流程效率低下，導致產銷周期長，決策過程遲緩，使得企業無法承接多批小量訂單，無法承接短交期訂單，無法及時推出適應市場變化的新品；更有甚者，出現流程出錯偏失，導致管理決策錯誤、不當庫存、不當采購、重制重修、不良品產生等。BPR須遵循以下原則：面向供應鏈設計流程，注重整體流程優化，組織依流程定，而不是流程依組織定，充分發揮每個人在整體流程中的作用，利用IT技術協調分散與集中的矛盾，實現從職能管理到面向業務流程管理轉變。
第五，加強進度控制。ERP的實施大體上分三個階段：前期主要是基礎數據準備，進行標準化；中期進行交接面界定，業務流程重組；后期是實施適應期，實行手工與計算機并行作業，逐步解決原手工作業對計算機作業的不適應性。實施過程具體包括項目啟動、組建隊伍、設計、編碼、測試、數據準備、軟件安裝、軟件調試、項目試運行、二次開發、項目正式運行等眾多環節。每一階段都需要領導強有力推進和各方協調，否則會有中斷、延時、超預算的風險。實施過程中可能出現的問題有：忘記預期目標，在各種利益均衡和困難面前降低原有目標；項目可能暫時影響正常的業務，產生負效應；不可預見性因素影響項目進程，動搖領導的決心。針對以上種種情況，領導必須謀劃得當，意志堅定，監督有力，實施項目管理，及時溝通，及時分析過程中偏失的原因，積極尋求對策。
第六，選好突破口。企業管理變革絕非一蹴而就，選擇突破口、入手點及目標很重要，企業應慎重論證，認清現狀，循序漸進，由易到難，可整體規劃，分步實施，從短期內易見效處入手，以便樹立成功的信心。
以上六點，是成功實施ERP的關鍵所在。